“苍蝇撞到玻璃上，有光明没前途，”这是许多在外企工作过的人形容自己处境的一种说法，多少带有一点无奈。“外企天花板”既是一种现状，也是几代在外企工作过的本土人士的一种纠结心理的总结。他们大多怀着无比憧憬的心情进入到了全新的环境，但绝大多数都会止步在某个层级，无论多么努力和出色，仍然无法进入到核心决策层。造成这种局面的原因是复杂和多维的，类似的分析文章也有很多，本文尝试透过一些不同的视角，去探讨“天花板”形成的深层原因。\n\n
多元化跨国企业集团的基本决策结构\n\n
总部决策，本地化执行，这是现代跨国企业的基本管控方式。它保证了公司统一意志的垂直传达，以形成一体化的企业文化和管理规则，是一种在全球化背景下提升管理效率，降低管理成本的基本模式。在整个的全球化进程中，有关“整体性”和“个性化”，即“Globalization”和 “Localization”的矛盾对立统一的探讨从来就没有停止过。一方面，全球运作要求各个分支体系的高度协同和资源统一调配，但另一方面，地域市场的巨大差异又要求决策体系、企业文化和运作机制的个性化、多样化和灵活化。正所谓“将在外，军令有所不受”。从各国企业实践来看，无论是多么成熟和成功的公司，都或多或少地在本地化进程中摔过跟头，有很多至今仍在水土不服的泥潭中挣扎。\n\n
在集权和分权的困惑中，各个企业都在做出自己的调整，但总的趋势仍然是集权大过分权，本地分支机构的执行化角色始终都没有大的改变。这就决定了本地招募的员工在定位上就是执行层，而不是决策层。其实在这点上，不单是外企，就是中国企业，所采取的策略也是一般无二。就像我们知道的那样，联想、海尔、华为等中国公司在海外拓展的过程中，核心决策权仍然握在本土高管的手中，这是由基本的决策架构决定的。而像唐骏，无论他把自己宣称得多么重要，他也就是微软的一个执行层。我们都知道，微软中国公司上面有大中华区，大中华区上面有亚太区，然后才是美国总部，就算是总部，也还有副总裁、高级副总裁、执行副总裁和首席执行官等各个级别。如果说鲍尔默是总司令的话，那么微软中国总经理的角色也就是个连长，充其量是个营长，而李开复的微软全球副总裁大致相当于一个师长或是旅长吧。至于总经理之下的副总、总监和高级经理们，执行者的功能就更显露无疑了，很少有本土人士能够真正进入跨国公司的核心圈，“天花板”的局限是非常明显的。\n\n
跨国公司的权力游戏规则\n\n
东方人很少能够真正理解西方世界的政治游戏规则，就像西方社会也很难把握中国政治体系的运作脉搏，彼此都是“雾里看花”，略知皮毛。同样，跨国公司的权力更迭、各方博弈和战略决策过程也自有其本身的规律，而这种规律是根植于各自的政治文化土壤的。在十七世纪英国开启君主立宪时期，国王的权杖就在一个象征性的仪式中被锁进了黑柜，从此国家行政权力转移到议院和内阁手中，这样的过程在东方的政治家们看来，永远是无法理解的。那么本土的管理者们，在不了解这种游戏规则的情况下，又如何能够真正地参与进去呢？\n\n
在阴谋论者看来，公司的权力运作和人事更迭永远有着不可告人的秘密。其实这当中的实质无论在什么文化背景下，或者在什么年代都不曾改变过，那就是利益的格局、分配、博弈和妥协。只不过作为中国本土管理者，我们很难洞彻那样的规则，从而也就无法成为其中的参与者。这就像看中国艺术家们演绎的“哈姆雷特”，总会觉得有那么一点不伦不类。\n
