\n 跨文化管理是一个积跬步致千里的过程，既不能一蹴而就，也不能从书本上读来就用。一个人接触的文化越多，对其他文化和社会的价值体系认知越深刻，对不同文化的接受程度就越高，也会愈加宽容。积累很重要,会改变人对问题的看法。
\n 我从中国到德国，然后去美国、印度，现在又回到中国，不仅仅是旅行，而是在这些文化和社会中真正地生活和融入。我的深刻体会是，和不同文化中的人接触，首先要尊重和理解对方的文化，再去看如何与人打交道。
\n 与各国员工打交道
\n 在德国，我和团队谈工作的时候，说我有一个新的想法，可否做一个新的东西出来？德国工程师可能会非常直截了当地说：“小群，这件事做不了。因为一二三四五六点你没有考虑到。”这样的场面，很多中国领导者可能会接受不了，他们通常认为，我是上级，你怎么可以这样和我说话？但若你了解德国的文化就不会这样想。德国人从小受的教育就是要从反面看问题。要理解这种反面思维，必须从国家历史来看。德国人经历了沉痛的一战和二战，总结出来的道理是：整个民族可能会被少数人支配、洗 脑和利用。所以在二战之后，德国整个教育系统发生本质性改变，教育孩子一定要学会反问和质疑，不要听别人说了话马上就去做。这和中国人从小接受的教育是非常不一样的。理解了这样的文化和国家历史，我就会理解人们的行为，甚至会感动——这个德国工程师是在替我想那些我没有想到的事情。
\n 在中国，当我提出一个新的设想，员工不会马上就说这件事做不了，可能会说：“好的，我们去做。”但做一段时间你会发现他们推动不了。我可能有些事情没有想清楚，但是员工们不一定直接和我沟通。这时候我必须保持追踪，不断问他们：“这件事你做到什么程度了？为什么做不下去，你告诉我。”这时候他们才会比较坦诚地告诉我出了什么问题。
\n 在印度可能又是另外一番情景。我提出一个新要求，他们会说：”OK, Let’s do it!” 永远不会说No。但如果我一个星期不追问这件事，他可能放在旁边压根就不会去做。印度是一个等级制度森严的社会，员工唯老板马首是瞻。印度员工认为老板关心的事，他自然会天天来追问进度，否则就是不关心这件事，或者今天关心明天就不关心了，我就不用做了。这一情况尤其发生在跨部门合作中。我在给别的部门员工写邮件要求他们做某件事情的时候，一定会抄送给他的直接领导，这位员工才有动力做这件事。
\n 如果是和美国同事沟通某件事，他们常常会很快地赞同你的想法，也会很快发现自己没有想透彻，并过来主动告诉你出了哪些问题和困难，做不下去了。
\n 所以，不同的文化有不同的交流方式，完全是沟通的问题。领导者体会并理解之后，就知道如何与不同文化的员工打交道，同时要想到自己发出一个要求或指令的后果。譬如，在印度办公室，一个经理碰到一个职员，这个职员手上可能正在处理客户十万火急的事情。但如果经理问他“打印机坏了，我去哪里打印这份资料”，职员会立刻放下客户要求不管，满公司跑着为经理找打印机，因为他们习惯于服从经理。同样的事若发生在德国，员工可能马上会说：“我正在处理一个非常紧急的客户，你自己去找或者让别人去找吧！”
\n 这就是文化的差异。作为领导者要非常敏感，你要了解说这句话、做这件事带来的后果是什么。想清楚后再用合适的方式做出指令。
