2004年4月，当麦当劳CEO吉姆·坎塔卢波忽然去世后，公司董事会迅速任命了另一位高层主管——总裁兼首席运营官查理·贝尔——出任CEO一职。不幸的是，不久贝尔便发现自己罹患癌症，显然，董事会需要再寻找一位CEO。由于多年来长期重视领导力的培养工作，麦当劳的董事们可以直接在公司内部找到合适的人选而不必求助于外部资源。\n\n
不过，在众多美国企业中，像麦当劳这样的例子并不多见。根据美国公司董事协会的最新调查，美国43%的企业没有正式的CEO培养计划， 61%的企业没有制定针对突发事件的CEO继任计划。\n\n
目前，美国国内要求改善这一现状的呼声很高。而且，人们对划分CEO与总裁权限的问题日渐重视，包括CEO的继任计划，其受关注的程度或者备受争议的程度从没有像现在这样强烈。\n\n
继任问题逐渐公开化，不仅是商业环境日趋复杂化的需要，而且也是新的监管发展的需要。2009年10月27日，美国证券交易委员会（SEC）下属的企业财务办公室发布新的条例，敦促董事会在接班人问题上采取更加透明的流程。\n\n
SEC文件传达的意思是：“我们意识到，CEO继任问题是超越了企业日常劳动力管理工作的重大政策问题。”\n\n
借用一个在此次金融危机中常见的术语，董事会在这种情况下有必要对它们的继任计划进行“压力测试”。埃森哲根据它同众多企业董事会、高管团队的合作经历以及对企业研究成果的分析认为，很多企业的继任计划都通不过这样的测试。不过值得庆幸的是，缺少准备充分的继任者（很多时候都是培养计划存在缺陷所致）的问题是可以解决的。\n\n
准备好了吗？对于企业来说，化解此种风险的最佳途径是像麦当劳一样，在公司内部培养有能力的候选人，细心管理继任计划。这些候选人被称为“预备接班人”。研究表明，在内部培养预备接班人的企业，其运营绩效要优于那些从外部聘任最高领导人的公司。\n\n
那么，哪些内部人员可以入围呢？在所有的内部候选人中，COO通常被视为培养中的CEO，即便在没有被正式确立为接班人之前，首席运营官——如果公司有这一职务的话——也经常被董事会视为最高职位的候选人，毕竟，COO的角色让首席运营官对整个公司有全方位的视角；只要设计得当，它还可以经常性地接触到领导力CEO的思维方式。\n\n
在很多企业，COO都被确立为最高领导人的继任人，或者作为CEO候选人接受相关测试。事实上，从COO到CEO有一个稳定的变迁过程。埃森哲对前 COO的调查研究发现，1/9的COO在CEO离任一年内会成CEO。 调查还表明，半数以上的COO认为自己是“理所当然的接班人”，而几乎所有COO都觉得自己是“左膀右臂”——为CEO提供能力、经验、技术和管理方面的补充——并且认为高管层应该为公司的长期绩效负责。而85%以上的COO认为自己有能力影响公司的长期绩效。\n\n
缺乏保障\n\n
但是，COO并不一定想当然地就能够胜任CEO的工作。其主要原因在于，CEO这个职位的某些方面并不是一个替补可以体会到的——即使COO已经被正式指定为接班人。\n\n
事实上，接受我们调查的所有CEO一致认为，这个职位有一些很重要的内涵必须要身在其位时方能完全理解。任职COO的经历并不能确保一定胜任CEO一职，因为这两个角色并不相同。\n\n
但更紧迫的问题（当然也是可以解决的）在于，董事们需要了解应如何慎重管理CEO权力交接过程中的风险。即使在那些意识到需要培养接班人的企业当中，董事会也可能低估了交接的难度。因为毕竟很多董事都没有替换CEO的实践经验。而进一步减小继任过程中的风险，需要所有人——包括董事会成员、CEO 以及接班人——充分认识到整个继任过程所需要的时间和精力。\n\n
那么，COO登上最高权力宝座需要做好哪些方面的准备工作呢？一般说来，关键是要把握接班人的能力、资历与CEO所需要的能力、资历之间的差距。\n\n
相比其他竞争对手，如CFO来说，COO与CEO之间的差距是很不一样的。而评估接班人能力的部分内容，就是要了解他所处的角色。\n\n
COO的具体角色很大程度上取决于周边环境，如现任CEO的性格以及公司正面临的挑战，其它还包括COO展示出来的技能和在其它行业已拥有的名声等。因此，我们认为，COO角色能在多大程度上影响到整个继任过程，类似的环境因素十分关键。\n\n
当COO被确定为CEO接班人时，一定要客观、现实地看待他所面临的挑战。具体而言，这些挑战可以表现为下列问题。\n\n{PAGINATION}\n\n
多快算是过快？\n\n
从COO向CEO转型所面临的困难很容易被低估，因为人们认为，作为内部人员的COO对企业已经有了一定的了解，而外部人员则不了解公司，所以对绩效的期望就会被夸大到不切实际的程度，从而导致新任CEO难以胜任。\n\n
新的CEO希望自己能适应这一角色、让公司的一切都立刻运作起来，而董事会成员、同事则急于了解新的CEO，这些都可以理解。不过，如果因此而忽视了继任过程中的细节内容，那么新的CEO就需要费很大周折才能进入角色。\n\n
如果新任CEO与前任CEO性格迥异、且交接又太过于迅速，则企业很可能会面临一定程度的瘫痪。习惯于与前任CEO打交道的人们往往不知道该如何适应另一种风格。\n\n
在新任CEO们看来，除去执行方面的压力不说，一个重要挑战在于如何给企业踩刹车。一位CEO指出，当他还是COO的时候，他的责任是使公司运转得尽可能快，但当他被提升为CEO后，他的工作则经常是让手头的工作放慢脚步—以确保最终做出的决定能真正有利于企业。\n\n
对于董事会而言，它们要做的主要是给予COO同外部继任人一样的耐心，使其有机会全面深入地了解企业。这样，新任CEO才有足够的时间来把握这一角色，用全新的视角来评估管理团队，学会如何在这个新的职位上与高管团队建立关系、以及深化同董事会成员之间的联系。\n\n
即使在高管成员及其工作内容没有发生改变、至少是变化不多的情况下，人与人之间的关系仍然会发生诸多变化，因为整个领导团队实际上已经是一个新的团队了。\n\n
如何找机会与董事们沟通？\n\n
在我们的调研中，新任CEO一致表示，他们没有想到同董事会成员打交道如此耗费时间。其中一位这样说道，“我发现，这并不是我与董事会之间的单线联系……而是上十种关系——与每名董事之间的关系都不一样。”\n\n
COO们一般都不习惯于投入太多精力到这些不直接关系到企业运营的事务上，但作为CEO的接班人，他们又必须意识到管理董事会也是其工作的一部分；而且，在他们真正升任CEO后，还要投入更多精力来强化同董事之间的关系，了解每个董事的偏好，探讨同他们合作、交流的方式等等。特别是在前后两届董事会班底没有发生多大变化的情况下，做好这一点尤为重要。\n\n
此外，如果前任CEO加入董事会，那么形势就会更复杂。在这种情况下，新任CEO所面临的一个重大挑战就是能否与前任融洽相处。新任 CEO可能会因为担心做得太多、做得太快以致令前任感到不快，从而在安排工作日程时有意放慢脚步。\n\n
可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能会加强这种成见：即现在的CEO（前任COO）只擅长于执行。所以，尽早制定新的日程，至关重要。\n\n
怎样挤时间做点别的事情？\n\n
CEO的时间总是不够用，因此，他们必须严格安排自己的优先工作事项，并且坚持原则。正如一位新任CEO所说，“我以前也很忙、很活跃，但我还是没有做好准备来应付这么多的请示和外部活动。我当然可以拒绝很多事，但问题在于如何为我希望做的事情留出时间来！”一些从COO提拔上来的CEO注意到，现在他们分配时间的方式变得有些勉强。一位新任CEO说：“我经常不得不把我的时间（从我很擅长的领域）优先转移到公司需要、或者是作为CEO需要负责的领域上来。”\n
