一线授权对很多企业来说，是一个看起来很美，但落实起来相当难的一个事情。说它“美”，是因为它的理念不错——让一线员工具备处置和解决客户问题的能力，而不是事事都要层层请示、汇报，这样对一线问题的响应和处置就更加及时了，也更加有效了；说它“难”，是因为实际操作起来有些犯难，授权也可能带来风险，一线员工能力跟不上或者“胡来”怎么办？单凭这一点就足以令许多企业在是否授权问题上顾虑重重、小心翼翼。实际中也确实有一些企业由于仓促授权，结果不但没有尝到甜头，反而遭受惨痛教训，最后又不得不回到过去的老路上，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。如一则案例：\n
A 公司是一家经营时尚小家电的公司，为了在销售方面有所突破，制定了一个授权计划：给下面的销售分区经理和员工充分授权，使一线人员不需经过上级的层层批准，就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。但事情并没预想的那样顺利。部分一线人员为取悦客户，无原则地大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10%为条件从客户手里收取回扣。 与此同时，新产品虽然热销，顾客满意度也在提升，却出现了销量大、利润低的情况。现在A公司面临一个困惑，要不要收回“授权”，回到以前20元钱就要审批的时候？\n
这是一个典型的“授权失败”的案例。我们不禁要问，这一切是怎么造成的？有没有办法来避免类似这种情况的发生？这里，笔者结合多年的管理咨询实践，提出一个针对一线授权的“六步解决方案”——准确一点说，并非告诉大家如何一步步去实施授权，而是重点提示在实施授权之前，需要预先做好哪些铺垫和准备工作，以避免授权中的挫折和弯路。\n \n
第1步、明确到底为什么要授权\n
为什么要授权？这是由一线授权对企业的价值所决定的。一线授权的价值可以从三个方面来理解：一是从“工作”角度，授权可以使一线工作做得比以前更出色、更有效率和效果，一线员工直接接触顾客，最能了解一线问题，因而对他们授权能够更及时、灵活地现场解决问题，提升客户满意度，进而提升企业竞争力；二是从“授权者”的角度，授权可以有效利用部属和整个团队，增加自己的有效时间，从而可以集中精力，专注更重要的工作；三是从“授权对象”的角度，授权可以使其获得尊重和信任感，获得展现才能、成长和锻炼的机会。以上三个方面构成了授权的主要价值。\n
如果说“工作”本身的改善体现了授权带来的直接价值，那么使“授权者”获得某种程度的“解放”而增加的价值，以及因“授权对象”获得了某些额外的激励和成长机会而带来的价值，则更多体现的是授权的间接价值，虽然难以直观衡量，但对企业来说却意义深远。授权型的企业之所以更容易获得战略上的成功，道理即源于此。细心的、有准备的企业，不应忽略授权的间接价值，相反应当善加引导和利用。\n
总之，千万不要为了赶“时髦”，为授权而授权，也不要因某些“尖子”员工“不授权就另谋高就”的压力而授权！\n
