前些年，许多企业在做薪酬管理系统的改善时，言必谈公平。诚然，薪酬的外部公平、内部公平及个人公平是建立和改善薪酬管理系统的基础。但是多年来，在帮助企业进行薪酬体系的咨询过程中，笔者感受到仅仅关注薪酬的公平性，对于今天处在竞争激烈、情况多边的市场环境中的企业来说，是远远不够的。
要通过薪酬管理落实经营战略，还必须站在更高的业务层面进行更系统的思考，将薪酬中的多种元素加以有效的组合，就像拳击比赛中最有威力的组合拳一样，让薪酬管理发挥最大的作用，以适应不同企业的经营战略、组织状况及人才结构，使薪酬系统能真正牵引员工展现和达到企业实现战略所需要的关键行为和关键绩效目标。笔者认为，艺术的薪酬管理组可以总结为下列五个因素：连接战略、多元结构、内外兼顾、刚柔相济、长短结合。
连接战略
薪酬的“连接战略”就象拳击中的直拳――直取要害。如果不对企业的经营战略、核心价值观及营运模式等情况做深入的了解，就一头扎进薪酬设计中，往往会导致南辕北辙的结果。
一间大型制造业企业的CEO告诉笔者说，他们之前请了一间顾问公司做过薪酬方案，但是根本不适用。因为他们照搬西方企业按照职位价值，拉开高低职位之间的薪酬差距的理念，导致高职位的薪酬与低职位的薪酬差距拉得很大。其实，虽然这间企业是一间涉外制造商，但是其产品技术含量很低，业务模式为通过大批量的国外经销商订货的规模效应，获取微利。所以，企业不需要太高水平的技术人员和管理人员，他的几位副总经理也只是大专毕业的有实际经验的人，其企业一贯的文化都是比较讲究平等及和谐。所以，照搬西方的一些虽然在国外也许是正确的理念和做法，其实在中国的一些环境迥异的企业里是完全水土不服的。
如图1中采取不同经营战略的企业，其薪酬策略是截然不同的。所以，做薪酬管理的改善工作的第一步最重要的事，就是了解及澄清公司营运策略作为整体奖酬策略的依据：使命及愿景、核心价值观（期望塑造的文化）、中长期策略目标、独特竞争优势、重要人才资产及核心能力、组织设计及职位设置。然后，在此基础上决定人力资源策略及整体奖酬策略：雇主品牌（企业在人才市场上的品牌）、奖酬理念（奖励什么行为、奖励什么人和如何奖励）、整体奖酬的组合、人才竞争市场及薪酬定位。
多元结构企业的业务构成和人才构成不同，其往往需要不同的薪酬结构，才能达到有针对性的激励效果。如果仅仅靠一张薪资表一刀切地应用在整个企业，往往会顾此失彼，变成一种新形式下的大锅饭。
如图2所示的一间大型房地产企业，我们在为其设计薪酬体系时，考虑到其管理人员、投融资人员、专业人员及一般性操作人员的人才来源不同、对企业战略的重要程度不同，采取了不同行业的薪酬比对和定位。同时，根据其项目人员及销售人员的工作特性的不同，也设计了不同的固薪结构和浮动薪酬比例。
![\"图1：企业不同经营战略的相应薪酬策略\"](\"/images/MA/20070110_MA_HR_01_1.JPG\")
![\"图2：同一企业内的多元薪资结构\"](\"/images/MA/20070110_MA_HR_01_2.JPG\")