\n       在领导人培养方面，类似宝洁这样的成功案例有很多，但是却很难找出一个放之四海而皆准的答案。根据麦肯锡的一项研究，80%的公司都缺乏足够多的有才干的领导者，带领他们去寻求商业机会。那么，如何才能赢得领导型人才的争夺战？

\n       我们的研究不同于以往寻求所谓\"最佳实践\"的做法（由于企业文化的不同，别人的实践是很难照搬照抄的），我们力求找到一种领导人培养的\"模式\"，即一流企业是如何综合文化、绩效管理、教练和辅导、薪酬、工作安排、领导支持等多种因素，制定适合自身的领导人培养计划，最终不仅培养出合适的接班人，更带来财务业绩的上升的。经过调查，我们选出了20家培养领导人的杰出公司。尽管具体的做法各不相同，但它们在确认、培养以及奖励未来领导人方面有着类似的信仰、价值观，都非常重视培养计划的实施结果。它们的共同特点如下：

\n       \n●公司CEO及董事会为领导人培养提供上层支持；

\n       \n●高度重视富有领导潜质的人才；

\n       \n●制定合适的培养计划，采取合适的实施方法。

\n       这些并不是什么最佳实践，但是它们抓住了培养领导力的\"真理\"，或者说培养领导人的原则。如果企业希望始终如一地培养高素质的领导人，就必须坚持以下三条真理。

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\n\n真理一：

\n公司高层鼎力支持

\n让合适的人做合适的工作，比制定一条战略要重要得多。

\n      \n--杰克·韦尔奇通用电气前董事长兼CEO

\n       没有CEO的热情投入和大力支持，企业要想培养出伟大的领导人是不可能的。霍尼韦尔公司（Honeywell）高级副总裁克雷德勒（Peter Kreindler）说：\"这得从CEO开始做起。企业会不断寻找精英人物充实领导岗位，并且绝不会容忍绩效低劣或平庸之辈占据高位。如果CEO能网罗一批精英人物团结在他周围，并要求这些杰出之士同样网罗一批精英团结在他们的周围，那么整个企业的每一层级都会推行这一做法。出现任何一个薄弱点都意味着你对下属的培养还不够到位。但是，整个工作必须从上层开始做起。\"

\n       如果CEO不愿花时间去培养企业领导人，不把人才与领导力发展放在工作首位，其他人也不会这样做。高露洁公司（Colgate）的一位高级总裁麦吉亚（Maria Fernanda Mejia）说：\"高露洁之所以与众不同，就在于它的高级管理层非常重视人才与领导力的培养。这项工作必须从上层开始做起，必须在整个组织中推行。\"

\n       \n如果CEO参与到培养领导人的工作当中，三年期的股东整体投资回报率（Total Return to Shareholders, TRS）可达到22%，反之，就是负4%。此外，有90%的杰出公司声称他们的董事会成员会参与人才评估工作，而在一般公司的参与率则不到一半。CEO与董事会通过以下做法，为企业培养领导人提供必需的上层支持与鼓励。

\n      \n投入时间。联信（AlliedSignal）与霍尼韦尔的前任CEO博西迪（Larry Bossidy）的做法是，如果一切运作良好，他只花20%的时间在人力上---包括雇用员工、给他们提供发展机会以及真正去了解他们。但如果他是改造一个组织，就会在人力上花双倍的时间。百事可乐的前任CEO恩里科（Roger Enrico）有时会把25%到30%的时间花在指导与培养新领导人身上。

\n      \nIBM的高级副总裁劳里（Mike Lawrie）说：\"这是最重要的事情。如果我在关键岗位上安排了错误的人，那我就有大 麻烦了。\"宝洁的CEO雷富礼（A.G.Lafley）每个季度都会与几位领导潜质高的员工进行一对一的会面。

\n      \n通用电气学习中心---Croton- ville管理学院的前任院长迪奇（Noel Tichy）很好地描述了CEO们参与的精髓：\"他们把自己主要的工作职责确定为：为企业留下一批可以带领公司继续前进的人才。\"

\n      \n经常出现在工作现场，让员工可以方便地找到你。IBM的前任CEO郭士纳认为：\"个人领导力是组织转型中最重要的一个元素。它要求领导人经常出现在组织所有成员的面前。聪明的CEO会亲自处理各种难题。他们不是简单地管理别人的工作，而是天天出现在工作现场，为员工排忧解难。\"

\n      \n西南航空（Southwest Airlines）的前任CEO凯莱赫（Herb Kelleher）便以其亲和力而著称。曾经有位飞行员说：\"几乎一天24个小时我都可以给凯莱赫打电话，而且如果情况紧急，他会在15分钟内打回来。他会认真倾听每个人的诉说。\"

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