外包：不可滥用的法宝
发布时间 2014-07-04 来源 -
丰立公司外包制作部门人事管理以求缩减薪水开支，制作部门总监王齐在无任何具体计划的条件下，对公司非常重要的、市场上也炙手可热的28名专业技术人员采取了整体外包的方式。结果是员工领取了丰厚的离职金，绝大多数员工又被金领公司聘回了丰立公司。由此，王齐的缩减成本、引进新鲜血液的计划基本落空，丰立公司基本上恢复了原样，还支付了不菲的离职金。案例显示不论是丰立公司，还是王齐个人都有多方面的失误。
核心部门外包，得不偿失
丰立公司犯了一个原则性的错误，将自己的核心部门进行外包。无论丰立公司生产何产品，无论其制作部门是从事产品设计还是产品包装设计，该制作部门都可视为其核心部门之一。生产同一产品的企业很多，不同企业生产的同一种产品其功能都一样，不同的是其外观造型的设计，或产品包装的设计上。殊不知，产品的外观设计还可申请专利保护。尤其这次改革涉及的是28名专业技术人员，"他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热"。现代企业的竞争说到底就是人才的竞争。丰立公司将28名专业技术人员外包无异于将公司的灵魂交给了别人，公司将失去生命力。
从案例中可看出，王齐外包的出发点是好的，主要就是为了能节约成本。但是，通过外包他真的做到了这一点吗？事实上并没有，他不仅支付了高额的离职金，金领还重新把大多数人聘回了丰立公司。那么，王齐的失误还有哪些呢？具体说来，主要有：首先是缺乏战略性的思维。他在毫无行动框架和计划的情况下，贸然进行外包，对外包的利弊没有进行透彻的分析。其次是对哪些业务可以外包，哪些不可以外包，没有具体了解清楚。最后，就是没有对外包的整个过程和发展的态势进行有效的反馈、控制。
引进内部人事改革
如果丰立公司确实要对制作部人事进行改革，必须从内部着手。可取的办法很多，比如，引进竞争机制、严格考核措施、建立激励机制等。如果丰立公司制作部门确实超编，比如说，只需要15个专业技术人员足矣，公司可进行定编上岗，只给该部门15个上岗编，从原来的28名专业技术人员中考核挑选出15名优秀人员，剩下的13名暂作下岗处理，只领基本工资。基本工资不宜太高，应该实行低工资高奖金制度。同时实行末位淘汰制并不断引进新的人才，每年对在岗人员进行考核，不称职者则下。这样，在岗人员有压力，下岗人员有机会，员工的积极性提高，公司必定走上良性循环。
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