在Facebook公司总部的正中央，有一个由霓虹灯组成的巨大标识“Lockdown”（封锁）。这个标识灯大多数时候处于关闭状态，但每年都会集中点亮几次，每次点亮都意味着Facebook的一个团队甚至全体员工进入“封锁状态”。在“封锁状态” 中，Facebook保证公司所有设施24小时运行，周末也不例外。在这段时间内，创造成为所有员工生活的全部。Facebook许多优秀的产品，如照片、地点分享等都是在Lockdown的状态中诞生的。和很多公司在产品发布截止日期前的员工集体熬夜冲刺不同，Facebook的很多员工在进入 Lockdown状态之前，并不知道自己要完成的任务是什么，他们只是相互约定，在Lockdown的集中时间段，相互协助并100%地全情投入，从创意的出现到产品成型一气呵成。Facebook这样一个小机制产生了极大的创新爆发力，并逐渐将创新演变成一种文化。\n
\n用机制造文化\n
\n企业中的大多数创新不是来自高层的封闭式会议，而是来自一个个充满生命力的创意碰撞，这种碰撞散落在企业的各个角落。让不少公司头疼的是，创意有时如同爆破在天空的一抹抹烟花，当看到美丽的烟火在天空绽放，公司像兴高采烈的孩子一样举着花篮去试图接住什么，可最终的结果却都是“竹篮打水一场空”。为什么即使充满了活力四射的年轻人的企业依然缺乏创新？这背后有两个悬而未决的症结。\n
首先，在不少企业，无论口号喊得多么响亮，管理者在骨子里依然将对创新的期望全部投 注于研发，而不是“全民式”的创新机制。很多管理者谈创新，举的例子无非是苹果公司如何集中研发优势开发出iPad或iPhone，默克公司如何投入强大的研发资金开发出降低胆固醇的舒降之（Zocor），诸如此类。刻意躲开并选择性地忘记商业世界研发投入最多的是陷入泥潭的福特和通用汽车公司。更多的研发投入绝不是创新成功的关键，可管理者们似乎在骨子里不相信在研发之外还有什么能出现创新成果的东东。\n
其次，创新管理者没有意识或没有方法真正发挥创新机制的作用。一些轰轰烈烈的充斥了内部创新项目大赛的各类企业，大多将这项工作的组织完全定位成了一项活动，委派给人力资源部门，没有将内部创新机制当成管理工具，没有真正将它沉淀到企业的流程和组织系统中去。创新其实是一种组织能力的竞赛，这场竞赛没有终点，只有中途不断掉队的参赛选手。不是用活动打造创新文化，而是要用机制形成创新文化。\n
\n创新文化，三招制胜\n
\n我们总感觉创新的火花如电光火石般转瞬即逝，难以捕捉更难以管理，但真正有创新能力的公司恰恰具备强大的创新机遇的搜索和捕捉能力。Lockdown就是Facebook常用的捕捉创新火花的运营模式。在卓越的创新型企业中，都会有一些类似的用于激发员工创造力爆发的模式和技巧。通过巧妙的日常运营机制上的变化，为创新带来意想不到的效果。\n
爆发式：飞龙在天 “爆发式”指的是在很短的时间内将创新人员聚集起来，设定清晰的目标，并100%专注于创新工作，往往能成功地激发员工创造力。这一招式的精髓在于，在一个高压的环境下，大脑思维高度集中，来自团队的所有队员又紧密配合，往往成为不少伟大创新的源头。“爆发式”最常见的例子就是头脑风暴会。头脑风暴是由著名的广告人亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）在1939年创建的一种团队寻找创新点子的工作模式，结果发现效果非常好。\n
Facebook运用的Lockdown也属于“爆发式”。Lockdown模式很可能起源于美国IT圈子中常常进行的“骇客松活动” （Hackathon，即Hack与Marathon两个单词的连写）。在骇客圈中，大家常常会约定在一个周末一起吃住，共同实现一个看似有些疯狂的创新目标。比如创造一个革 命性的互联网产品等。每次骇客松活动都从头脑风暴和白板讨论开始，接着就是一个不眠的周末。每次开始时，大家都觉得目标过于疯狂，而且担心无法达成。神奇的是在所有的骇客松活动中，绝大多数都能超越极限实现目标，有时甚至要比平时一个月的工作成果还要大。\n
另一个“爆发式”的变种招式便是创新竞赛。在MIT媒体实验室的邮件列表中经常有这样的活动。一些企业为了寻找创新突破会围绕一个创新主题组织创新竞赛，要求大家在非常短的时间内上交提案，当然最后会提供一些奖品奖励参与者。这也不失为一个激发团队创新爆发力的好招。\n
在运用“爆发式”时，一定要注意人的精力集中是有限度的，频繁使用不但会让员工疲惫不堪，也会使员工的参与度降低。首先，要注意时间的分配。在日常工作中，因为创新工作的复杂和不可预测性，创新人员往往对时间的估计不准确而无法按时完成任务。正因为时间短暂，准确地分配时间尤其关键。同时要注意目标的可行性，短期创新适合更加简单而直接的目标，复杂的科学研究不太适合这样的模式。此外还要注意团队的配合和协调。也许头脑风暴的发明人亚历克斯·奥斯本对头脑风暴设定的四条基本原则胜过其他所有的总结：重视数量；尽量不批评；欢迎不寻常的想法；结合和改进现有想法。\n
凝聚式：见龙在田 这一招的精髓来自MIT媒体实验室的研究成果。笔者长期从事组织和社会的数量化分析，通过将很多的传感器放在员工身上来测量员工之间面对面交流的频繁度，结合大量来源于企业的运营数据，用复杂的数学模型分析企业的创新程度。虽然有很多研究成果，但可以一言以蔽之：企业员工之间是否进行频繁而合理的交流与协作是企业创新生产力大小的标志。\n
在MIT媒体实验室流传着这样一句话：我们的凝聚力来自食物和玩具。为了让研究人员能更好地相互交流协作，实验室想尽了办法，最终发现食物和玩具是最好的凝聚力胶带。在媒体实验室，经常会有各种提供免费午餐的活动吸引大家参与。连续几个月不用自己掏钱购买食物是常有的事，因为吸引大家能够在一起交流唯一且最有效的办法便是免费午餐。在MIT有“MIT 20”的说法，是指刚进入MIT的人会迅速增肥20磅。而在媒体实验室，则有“媒体实验室50”的口头禅，不说您也明白吧。\n
以前一些比萨饼就能够吸引最棒的研究员，如今比萨饼早就失去往日的光辉，于是各种异国风情的食物纷纷涌现，非洲菜，牙买加菜，日本刺身等一应俱全。食物多了剩菜也就多了，媒体实验室的极客们发明了“Foodcam”（食物摄像头），即在每个空桌上方都有一个摄像头，任何吃剩的食物都会通过摄像头发送到所剩者的邮箱中，等着他回来再吃。\n
玩具和食物一样，也是吸引人们聚集的重要兵器。玩具可以是游戏机等实物玩具，也可以是有意思的电子产品，甚至是智力难题，能起到吸引大家来的目的即可。正因媒体实验室创造了各种机会保证创新人员能相互协作沟通，才确保了它20多年来历久不衰的创新力。\n
放心，当创新型员工聚集在一起工作一起吃饭，从不同领域和角度讨论和思考各种问题时，你的团队正在高效地运转着；相反地，如果你的团队各自埋头苦干，整个环境非常安静，缺少起码的交流和沟通，那么就要想想是否该出招了。\n
收敛式：亢龙有悔 这一招的精髓在一个“悔”字。亢龙有悔位列降龙十八掌之首，讲究的是收放自如，在最后力量还没完全打出时收掌。“悔”并不是指后悔，而是管理上留有余地和自由度，不严格按章办事，不将管理绝对化。Google的“20%作息模式”便是“悔”字的绝佳体现，即默许员工有20%的自由时间可以自行创造，从事与工作不相干的活动，最后这样的“无原则管理”变成企业管理的基本原则。“收敛式”的创新管理模式根本目的在于激发企业的创新文化，强化员工内在的自主性和创造力。\n
在Google 或是MIT媒体实验室，工作人员有着极大的自由，其中一条便是可以带狗上班。这也许会成为管理者的灾难：狗狗会到处乱跑，上厕所必须要牵到附近的草地里，有味道而且掉毛，喜欢舔东西，当然，如果发情了那就更麻烦了……但好处也是显而易见的。\n
对员工来说，能够带狗上班意味着他们可以把企业作为自己生活的一部分，把工作的地方作为家的一部分，把自己看作家的主人。只有这样的文化，才能引导员工成为企业创新的引领者。创新和其他工作不同，不与员工投入的时间和精力成正比，员工没有特定的工作指标。员工的创新热情来自对企业的热情，对所从事行业的热情，以及对创新本身的热情。而他的热情很大程度受制于管理者的管理态度和方式。如果您有一天收到了来自手下的如下请求：老大，我要带孩子上班；老大，我要带狗上班，我还要将鸟笼挂到办公室……真心希望您选择点头默许。优秀的创新公司还有一些相似点，它们都不要求员工朝九晚五，甚至不检查员工的出勤。\n
没有修炼好深厚的内功，你也许无法将以上三招挥洒自如。在营造企业内部的创新热情上，有两个内功心法至关重要。一是在组织结构设置中，要为创新留一个位置，就像《美国偶像》一样，当人们想向社会展现自己的才艺时，要给他们一个平台，如果还没有，赶快行动。二是一旦产生创新机遇，就要集中资源配置，不要想着以洒胡椒面的方式分配创新资源，只有这样才有可能将创新真正有效地转化成扎扎实实的行动和高收益的成果。
